Planning Poker
18/12/2015

Agile 2016 – Atlanta

Jour 1

Agile 2016, c’est le plus gros rassemblement d’agilistes: 2500 participants, 5 jours de conférences, 250 conférences et événements, et une bonne vingtaine de kiosques qui rassemblent sponsors et vendeurs de tout genres. On y trouve les Scrum.org, ICAgile, Scaled Agile, Version One, PMI, Prince2, ITIL, Scrum Alliance, InfoQ, Pivotal, CA, Atlassian, IBM, Temenos, Disciplined Agile, etc. C’est un bel endroit pour faire de nouvelles rencontres, refaire sa collection de t-shirts et de chargeurs USB mais aussi pour rallumer sa flamme agile pour l’année.

Managing for Happiness

La première keynote, Managing for Happiness de Jurgen Appelo était excellente. Tout en humour et finesse, l’auteur a abordé ses sujets habituels : la culture d’entreprise, le « Delegation poker », le bonheur au travail, le rôle central du leadership, et la culture d’entreprise :

The culture of any organization is shaped by the best behaviour that a leader is willing to amplify.

Selon vous, (A) Est-ce que le succès qui mène au bonheur des employés, ou (B) est-ce le bonheur des employés qui mène au succès de l’entreprise? J’avoue que j’ai été une des rares personnes à lever ma main pour la première affirmation. A mon avis, le succès communiqué à l’équipe mène au bonheur au travail.

Managing for Happiness

Que veut dire le Managing for Happiness?

  1. Build for meaning
  2. Innovate management
  3. Accelerate learning
  4. Run experiments
  5. Embrace playfulness
  6. Nurture happiness
  7. Manage the system

Le choix des autres conférences était plus difficile à faire. Il y a près de 60 conférences par jours, et seulement 3 plages horaires disponibles par jour.

The Executive Step-by-Step Guide to Leading Large-Scale Agile Transformation

Comme première conférence, j’ai assisté à celle de Mike Cottmeyer, CEO de Leading Agile, The Executive Step-by-Step Guide to Leading Large-Scale Agile Transformation. La conférence était excellente. Assez inspiré par SAFe d’ailleurs.

J’ai beaucoup aimé son analyse sur les 3 aspects d’une transformation agile:

  1. Les Systèmes
  2. Les Processus
  3. La Culture

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Son avis est qu’il ne faut pas partir de la culture ou des processus et pratiques pour débuter une transformation agile. Il faut d’abord repenser les différents Systèmes (de production).

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Il a donné un beau résumé de son approche de transformation agile. En somme c’est un mélange de John Kotter et d’agilité. L’approche Lean Change Method me semble assez similaire dans l’esprit. Il propose une approche de transformation agile par pilote. Son pilote reste quand même assez grand et important. C’est le Value Stream dans son entièreté qui doit être transformé: du porfolio aux équipes.

Jour 2

A Principles Based Approach to Scaling Agile

En cette deuxième journée, ma première conférence est A Principles Based Approach to Scaling Agile (Peter Green, Peter Saddington MDiv, CST)

La conférence reprend les grands thèmes de l’agilité d’entreprise en identifiant 8 principes afin de déployer l’agilité à grande échelle. Plusieurs Ateliers et discussions complètent cette session. On y trouve aussi une belle utilisation des outils internet interactifs (nuages de mots, et sondages en direct).

L’idée générale est de favoriser les principes plus que les prescriptions ou les processus: Principles over Prescriptions

  1. Customer Delight over Shareholder Value
  2. Embracing Complexity over Predicting and Controlling
  3. Engagement and Adaptability over Efficiency
  4. Autonomous Teams over Directed Groups
  5. Human Systems over Rigid Hierarchies
  6. Radical Transparency over Structured Communication
  7. Simple Rules over Complicated Processes
  8. Transformational Leadership over Heroic Leadership

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Pour étayer ces principes, il fit des références aux travaux de Laloux et de Gary Hamel:

Quelques idées:

  1. « Human System over Rigid Hierarchies »: Par exemple Buurtzorg avec sa réorganisation en petites équipes d’infirmière
  2. « Radical Transparency over Structured Communication »: Par exemple BridgeWater dans le fait que toutes les conversations sont enregistrées à la Big Brother.
  3. « Simple Rules over Complicated Processes: Dans le fait que l’on recherche un « Working Software at Every Sprint », puis chez T-Mobile: There is no Meeting between 10AM to 3PM!

Après un vote dans la salle, on a pu voir que le principe du « Keep it simple » fut plébiscité:

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With Sociocracy, Hierarchy Becomes Agile

Slides

With Sociocracy, Hierarchy Becomes Agile (Jutta Eckstein, John Buck)

Expérience très intéressante sur une élection sans candidat pour choisir un facilitateur à chaque table.

Grande idées: Dans une organisation traditionnelle, la hiérarchie classique ne sait pas comment activer efficacement les boucles de feedback. Le management navigue à l’aveugle. La Sociocratie permet cette transparence.
La sociocratie favorise un processus de prise de décision basé sur l’hyper-transparence et la négociation. Le consentement est au centre du processus, et non sur le consensus comme on le recherche la plupart du temps en Scrum/Agile.

En Sociocratie, on crée d’abord des cercles et on pratique la prise de décision par consentement. Le retour d’information au niveau de la hiérarchie se fait avec l’élection d’un représentant (c’est le double lien). Un ou plusieurs représentants peuvent être présents au niveau supérieur pour donner ce retour d’information, dépendant sur le type d’information ou de décision à prendre au niveau supérieur.

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La décision du choix du facilitateur nous as donné un bel exemple de prise de décision basée sur le consentement: « Do you have any objections, is this good enough for moving forward? » On ne cherche pas la prise de décision sans risque, mais simplement sans objections. On ne cherche pas non plus la majorité, ou la meilleure décision. On cherche surtout l’engagement (la synergie) de l’équipe sur la décision. La décision n’est pas non plus arbitraire, car elle doit rester argumentée.

Puis on a eu une belle démonstration qu’une hiérarchie sociocratique est une organisation égalitaire, mais dont les membres se trouvent à des niveaux différents d’abstraction.

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Stephen Denning’s Stalwarts Session (Stephen Denning)

Je suis allé voir une discussion ouverte des Stalwarts Session basé sur un Fishbowl avec Steve Denning au centre. C’est Ron Jeffries qui a fait les présentations, Jurgen Appello était aussi de la partie.
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Les discussions tournaient autour le sujet du mouvement agile comme étant à un tournant important de son histoire. Malgré une toute récente reconnaissance du mouvement agile par HBR, l’on oublie trop souvent qu’à la base de l’agilité, il y a un état d’esprit, un mindset. Ce mindset serait de plus en plus oublié par la communauté. On parle bien de principes, de pratiques, d’outils, de certification, mais peu en fait du mindset agile à la base de tout cela: What’s Missing In The Agile Manifesto: Mindset

The Four Fictional Faces of Scaled Stakeholder Management (Drew Jemilo)

The Four Fictional Faces of Scaled Stakeholder Management

Présentation très intéressante de Drew Jemilo sur la gestion des Stakeholders.

Problèmes d’alignement typiques:

  1. Priorités conflictuels
  2. Vision brouillée
  3. Environnement Politique
  4. Conflictuel
  5. Lack of Trust
  6. Lack of Transparency

On a vu trois beaux outils de gestions des Stakeholders.

1- L’analyse DISC

NPS

2- Le cadran « Power » et « Interest »
3- Et le Net Promotor Score (NPS)

DISC

Jour 3

Modern Agile

The Journey from Monolith to Microservices: A Guided Adventure (Mike Gehard)

How to make SAFe really SAFE – Scaling Agile using Pull/Invite rather than Push/Mandate (yuval yeret)

Jour 4

How to Create Leaders at All Levels (Esther Derby)

How to Create Leaders at All Levels

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La question est posée ainsi:

What might be possible, if we didn’t rely on a model of positional power, anointed or appointed leaders?
What might be possible if we created environments for emergent leadership?

Leadership is the ability to enhance the environment so that everyone is empowered to contribute creatively to solving probles(s).
— Gerald M. Weinberg


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Sur un système complexe adaptatif, il y aurait 3 aspects sur lesquelles nous pouvons avoir une intervention:

  • Clarity: People know what to work on. They know how their work fits into the big picture.
  • Conditions: People have the means to do the work. Organizational structures and policies must support the work.
  • Contraints: People know what should always be done ….and what should never be done. People can articulate their bounded autonomy.

Il y a ainsi 3 domaines dans une entreprise (top-down):

  • Steering domain: Le lieu où l’on prend les grandes décisions
  • Enabling: Ce qui rend possible
  • Doing

Le grand défi se trouve au niveau du Enabling/middle management pressé entre le upper management et l’exécution. Son rôle est de rendre possible, ou faciliter l’équipe à mieux travailler dans la créativité.

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Comment un leader peu intervenir quand les conditions ne sont pas idéales?:

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Creating the conditions where a team can effectively manage itself is a powerful act of leadership. « The original purpose of a hierarchy is always to help its originating subsystems do their jobs better. »
— Donella H. Meadows

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